Certains chefs de projet réussissent mieux que d'autres !
Ont-ils développé une expertise technique plus forte ? Maîtrisent-ils mieux les outils de la gestion de projet ? Comment obtiennent-ils à temps toutes les ressources nécessaires au projet ? Comment coordonnent-ils tous les acteurs, c'est-à-dire l'équipe, les services, les personnes en interface avec le projet ou les utilisateurs et comment concilient-ils leurs objectifs ? Comment font-ils face à la pression et au stress ?
Quel est leur secret ?

La maîtrise des techniques de gestion de projet est-elle suffisante dans la conduite d’un projet ?

Jean-Louis Galano* : « Elle ne l’est pas parce que les techniques de management de projet n’apportent finalement que de l’information. Or les projets les mieux structurés peuvent rencontrer des difficultés si les participants du projet n’ont pas envie de s’impliquer. Toutefois les techniques de conduite de projet sont indispensables. On peut dire qu’elles deviennent de plus en plus importantes avec la taille du projet. Sur des petits ou moyens projets, ce qui va être déterminant, c’est le relationnel du chef de projet. Pour des projets plus gros projets, il faut plus qu’un leader ayant de bonnes dispositions relationnelles : le chef de projet doit également être un organisateur, un stratège et un gestionnaire »

Jacques Turbé** : « Evidemment non. Les Chefs de projet qui viennent participer avouent souvent ne pas être aussi à l'aise avec les problèmes humains. De fait, ils s'aperçoivent qu'ils ne tirent pas parti de leur écoute; qu'ils craignent d'être fermes et d'entrer en conflit ; qu'ils confondent négocier et convaincre, convaincre et démontrer ; qu'ils ne se mettent en position ni de bien faire confiance, ni de bien contrôler, etc. ».

En quoi la dimension relationnelle est-elle importance dans la réussite d’un projet ?

JLG : « La dimension relationnelle recouvre plusieurs facettes. Il s’agit pour le chef de projet d’être capable d’obtenir les ressources nécessaires au projet des responsables de ces ressources, de donner aux contributeurs l’envie de s’impliquer dans le projet, d’aménager de bonnes conditions de travail pour ses équipes, de comprendre et lever les freins et blocages pouvant venir de l’ensemble des parties prenantes du projet, de négocier les modifications et faire accepter les livrables par le maître d’ouvrage… Le chef de projet a toutes les missions du manager d’unité, mais il n’en n’a pas les moyens comme le pouvoir hiérarchique avec la plupart des ressources qui contribuent à ses objectifs. Il ne dispose pas non plus de certaines fonctions comme une DRH, un service achats,…fonctions remplies par les fonctions centrales de l’entreprise, mais qu’il doit relayer activement dans son projet. Dans le cadre de grands projets, le chef de projet doit ainsi être capable de gérer l’après projet : il doit rassurer les contributeurs dédiés au projet sur l’avenir et les accompagner à trouver un nouvel emploi dans l’entreprise. Le chef de projet est comme un chef d’entreprise; une entreprise temporaire dans laquelle la fin du projet peut être à la fois motivante ou effrayante. »

JT « Je ne prendrai que deux exemples d'erreurs ou de maladresses que nous repérons ensemble à chaque fois : Celui auquel on dit qu'il ''doit être motivé'' ; auquel on fourni une réponse à côté de sa demande ; auquel on assène des arguments qui ne sont pas les siens : quelle sera sa mobilisation ? Ou la rencontre qui se termine sans conclusion claire, sans rendez-vous précis, ou en reportant le problème : quel sera le coût des malentendus en qualité, en délais, en argent ? L'efficacité relationnelle est le moyen d'obtenir la rentabilité escomptée des concepts méthodologiques précédemment acquis.»

Les chefs de projet ont-ils conscience de l’importance de la dimension relationnelle ?

JLG : « La dimension relationnelle, sur les grands projets, est perçue comme une activité comme une autre. Elle est trop souvent vue au travers de la simple nécessité de motiver les contributeurs au projet. Or comme on l’a vu, la dimension relationnelle dans le cadre du management de projet va bien au-delà : elle nécessite beaucoup de communication et de négociation avec les multiples parties prenantes et autres acteurs impactés par le projet. Les managers de projets expérimentés en ont une conscience aigue : ils ont le plus souvent une véritable expertise des techniques et méthodes de conduite de projet …dont ils ont vu les limites.»

JT : « Oui, mais ils découvrent vite qu'ils en sous-estimaient de beaucoup les conséquences, et que celles-ci peuvent tenir à des détails qu'ils négligent. Au fil de la formation ils ancrent des résolutions simples mais fortes du style : prendre le temps de préparer des objectifs qui mobilisent ; se synchroniser avant de négocier ; écouter avant de proposer ; accorder son approche aux préoccupations et expertises de l'interlocuteur ; avoir un langage factuel et positif ; formaliser les accords en termes d'actions et de rendez-vous définis. Des détails auxquels ils étaient peu attentifs et qui peuvent changer beaucoup de choses ! En partant, ils apprécient d'être équipés - mieux que de recettes particulières - de démarches opératoires, et de s'être enrichis des expériences de leurs pairs. »

Face à tous ces interlocuteurs, comment concilier les objectifs du chef de projet avec tous les autres acteurs du projet ?

JLG : « « Par la négociation et la communication. La communication doit être adaptée, dimensionnée et ciblée aux objectifs de ceux auxquels elle s’adresse, sans qu’il existe de règle générale. Pour de nombreux projets, il faudra faire beaucoup de "relations publiques" pour susciter l’adhésion et l’acceptation des personnes. Le chef de projet doit pour cela disposer d’une boîte à outils sans qu’il existe à proprement parler une méthodologie. Il faut dès le départ bien cerner la nature et la mission du projet et notamment les « jeux politiques » qui peuvent être sous-jacents dans un projet. En résumé, il faut « du flair » pour avoir conscience et sentir ces jeux de pouvoir et mettre en place une communication et une négociation adaptées. »

JT : « Si les objectifs étaient toujours clairs, toujours identiques, alors la réponse serait facile ! J'observe que rarement les chefs de projets ont une définition claire de leur mission, en phase avec ce qu'ils sont amenés à faire, ou peuvent faire. Et puis, tout dépend de la nature et de la dimension des projets : aux uns on demande d'être des maîtres d'équipage, aux autres des coordinateurs, des organisateurs, des négociateurs, voire des entrepreneurs. Ce qui est à chaque fois déterminant c'est la mise en musique : une communication appropriée, au bon niveau, au bon moment, ciblée sur l'interlocuteur (ou les groupes d'interlocuteurs) à mobiliser sur un objectif concret donné. Comment s'y prend le Chef de Projet ? Ses instruments : l'écoute, le dialogue, et l'action ses qualités : rigueur, diplomatie, vision, et fermeté ; son action la plus quotidienne : négocier son souci le plus constant : entretenir et coordonner le mouvement.»

Entre l’avancement du projet et la pression des intervenants du projet, comment le chef de projet peut-il se gérer en tant qu’individu ?

JLG : « A cette question, il n’y a pas là encore de réponse standard. Comme nous venons de le voir, le savoir-faire et le savoir être du chef de projet passent par la négociation et la diplomatie. Pour cela, il lui faut une grande capacité à gérer ses sentiments et ses émotions, à rationaliser, « à garder la tête froide », maîtriser la relation sans succomber aux manipulations des autres. Un moyen pour le chef de projet de se retrouver peut passer par les échanges de bonnes pratiques avec ses pairs. Un autre moyen est le recours à certaines techniques de développement personnel. Et en ce qui concerne le stress, par expérience je n’ai pas vu de chef de projet qui vivait mal son stress. Pris dans la dynamique du projet et l’atteinte de l’objectif il y a une sorte de pression positive. »

JT : « J'ai rencontré des chefs de projets débordés, tendus, inquiets, critiques, mais tous sont passionnés. Ils ont les risques de leurs qualités : tendance à trop en faire plutôt que de confier à qui peut le faire ; à trop prendre à coeur et se laisser déborder émotionnellement en cas de heurt ou d'insuccès. Ayant, pour beaucoup, une culture technique, ils se montrent trop certains de leurs solutions : vite désemparés dès qu'on les sort de leurs rails. Il est important qu'ils arrivent à être confortables avec les émotions : les leurs et celles des autres. Positives, elles sont le vecteur des succès et il ne faut pas craindre de les extérioriser. Négatives, il faut les accepter et les reconnaître pour déboucher sur des régulations. Le chef de projet a intérêt à se réserver des temps de bilan pour qualifier ses prochains objectifs et actions, et réviser ses priorités. Plus il le fait, moins il a à subir les événements, plus il devient stratège.»

*La dimension relationnelle au coeur des projets
** Entraînement au mangement d'une équipe projet